由家族化向企业化、运作由“多面手”向专业化、由产品经销向品牌化发展、从传统人工向信息化应用转变，将是未来轴承经销商的发展方向。
 
当前，土地流转、政府采购，新农村建设等对于批发商、零售店的生死存亡是一个重要考验。市场竞争日益加剧，利润空间被挤压，经销商生存环境越来越恶劣。有相当一部分经销商的生意难以为继，不得不转行或者退出。种种迹象表明，随着竞争的加剧和行业整合步伐的加快，轴承业大洗牌时代已经来临。作为轴承经销商又该如何应对这种复杂局面的到来呢？从行业的发展要求来看，未来的经销商要实现“四个转变”才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，即管理由家族化向企业化、运作由“多面手”向专业化、由产品经销向品牌化发展、从传统人工向信息化应用转变，将是未来轴承经销商的发展方向。
 
管理由家族化向企业化转变
从目前经销商群体的现状看，真正能称得上“企业”的还很少，家族化夫妻店现象普遍、组织架构不清、人力资源储备不足、管理制度不健全、发展战略缺失等问题较为突出。这些问题的存在，与生产企业尤其是品牌厂家对合作伙伴越来越高的要求不相匹配，因此，经销商只有尽快提升到“企业化管理”层面，才能获得更多品牌企业的青睐和支持，促进竞争能力的提升。
 
那么，经销商如何实现企业化管理？现在一些经销商公司也根据渠道建立了部门组织，如何让这些部门协调发展，则是公司运作的关键。在我们业内，存在着所谓的“小活大死”现象，即很多经销商在规模小的时候，能做得很好，但一旦上了规模就有些力不从心了，过一段时间就死掉了。其根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、管理者、专业人士。在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位，实现公司化运作。
实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。因此要让公司良性运作，必须清除这些人，引进职业经理人，替自己管理公司事务，经过科学有效的管理，才能走上公司化发展的轨道。
 
还有是必须抓好企业内部管理，一是组织的管理，要做到流程化、规范化、制度化、量化等。二是市场方面管理，做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等；三是资金财务管理，加强资金财务管理是经销商必修的一堂课，很多经销商的财务管理十分混乱，在其日常财务管理中只是找一个自己人记录着所卖产品名称、数量、金额等的流水账，不存在什么日清月结、借贷相等，更不进行什么成本核算等财务工作，财务管理缺少合理计划性、严谨性和科学性，资金流失十分严重。这是经销商当前急需解决的问题。四是团队建设；经销商营销团队建设比较落后，尤其在在执行力方面，因此必须加强团队建设，发扬团队精神，全面提高团队的执行力。五是做好信息与物流的管理等。
 
运作由“多面手”向专业化转变
上述所说的“企业化管理”只是未来经销商参与市场竞争的一个基本要求，“专业化运作”则是经销商必须掌握的“技术本领”。大多数经销商的销售团队目前还处于“多面手”状态，不分渠道、不分品种、不分网络、不分层级等。甚至有的经销商卖化肥不懂化肥、卖农药不懂农药、卖种子不懂种子，还停留在“为卖而卖”的层面上。经销商只能是从“坐商”到“行商”，真正由“行商”到专业化经营的轴承企业还很少。从“坐商”到“行商”，再到专业化，这是经销商发展的三个阶段，而专业化则要求经销商在队伍、渠道、网络、客户、品牌等方面的建设上加强。
 
“专业化”经营是经销商由“经营”向“精营”的转变，必将给越来越多的经销商提供更多发展机会。在大部分人还苦恼于如何操作才能把自己的门店做好的时候，一批走专业特色化发展道路的经销商们在自己的“独木桥”上则越走越快，越走越稳。看似窄小的“独木桥”经过几年的专业化运作却已经成为这些经销商们的康庄大道。
 
其实，专业化发展道路是被逼出来的。我们可以回想，从1997年开始，国内零售系统慢慢发生裂变，现代零售终端逐渐显示出其较强的竞争优势。然而，随着终端系统的逐渐强势，经销商的发言权变得越来越小。为了争取更多的主动权，很多经销商开始另辟蹊径。有的自建终端连锁店，有的开始主抓特殊渠道，有的在暂时失去市场机会的时候，转战下游市场，在第二轮竞争赛中全面突围。
 
最近两年，国内大型连锁系统的重新洗牌就充分印证了这一点。一线城市的大型连锁系统在竞争日渐白热化的情况下，自然会向下游市场拓展。从一线城市逐渐向省会城市、地级市和县级城市延伸，整个零售系统的二次裂变就给市场带来了第二次发展机会。在第一轮终端资源抢夺战中失利的经销商如果能抓住这个时机，将下游市场的终端资源抢占过来，就能在新一轮竞争的占领更多优先权。
 
随着现代零售终端不断向下游市场拓展，大部分企业开始将销售重心向下平移，把原来的大区重心转移到二级城市或者办事处为重心。原来的二级经销商甚至县级经销商逐渐被独立出来，其最明显的优势就是能利用自己的人脉资源把下游乡镇级零售终端资源掌控在自己手中，进而与厂家携手开发这块优质土壤。
 
由产品经销向品牌化发展转变
随着用户对轴承产品认识水平的不断提高，其品牌意识也在不断增强，加上目前轴承市场上假冒伪劣产品屡禁不绝，这也就造成消费者对品牌的要求已经逐渐由产品过渡到提供产品的流通企业。因此，经销商要想取得长足发展，就必须树立品牌意识，加强品牌建设，树立“品牌化发展”的理念。
 
近几年我国也出现一些品牌化经营的经销商，它们的经营特点值得我们参考。一是精耕细作，精益求精。这种经营模式的特点是开始不贪大求全，本着先做强再做大的经营思想，在实际操作中做到精选品牌、精挑产品、精选市场、精练团队、精简管理等。对市场精耕细作深开发，要求执行工作精益求精，一丝不苟。二是借势营销、借力发力、借题发挥。借知名生产厂家之势，借力发力，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。三是联合，联盟，联姻，联（连）锁。当然“联”的方式很多，有资源联合，网络联盟连锁，资本联合等，形式多样。如利用资本的力量，控股强势二级城市经销商，用资本捆绑的方式进行网络构建和扩张，其经营理念就是不做一棵大树，而造一片森林。四是拓展、不断开拓。在其品牌化经营的过程中，纵横开拓，不断扩大自己的“势力范围”，拓展和完善自己的赢利模式，如利用品牌代理，不断向老品牌拓展和挖掘；利用成熟的批发业务、进行连锁，发展外埠市场；不断向物流拓展业务，寻求新的利润增长点。
 
当然，经销商进行品牌化经营，不仅要解决好自己的定位问题、选择经营模式问题和产业链的调整问题，还要学会转变思想，做正确的事和正确的做事。因此，经销商必须做到观念先行、战略规划、狠练内功、善借外援和传播推广等工作。
 
从传统人工向信息化应用转变
随着我国轴承流通领域变革的加速，轴承连锁、跨区域经营、跨界联合、电子商务等新型营销模式不断涌现，物流网络和信息网络的建设对经销商的持续发展发挥着至关重要的作用。利用信息化手段对轴承商品进出仓库、在库管理、销售流向等进行及时的信息追踪成为经销商现代化管理的必要手段。如对流程进行信息化改造，将所有的产品库存和销售都建立在信息化系统之中，实现信息共享。改造后的系统，从入库、到前台的销售开单、再到产品的出库，这些环节全部都可以在系统中实现。还有，利用管理软件实现对财务的集中管控，避免了在分散各管理网点财务信息系统下，由于信息传递速度低、不准确、不及时而导致的数据差异和管理困难等问题，保证了各个网点门店业务之间财务处理的同步性和内部管理的科学性、有效性。
 
但是，目前大部分经销商对此并不是太重视，理货靠人工，记账靠手工，走不出传统店铺的小圈子。当然，由于经销商规模大小不等，市场、网络、渠道、运营模式等差异性很大，管理和发展水平不一，在供应链中所处的地位与扮演的角色也不一样，因此对信息化技术的认识、应用、管理等也有很大的差别。相当大的一批经销商甚至连简单的办公自动化建设都没有，更谈不上物流作业体系信息化建设、商业BI建设、上下游信息交互建设、多节点和角色间财务支付建设、电子商务建设等。
 
随着竞争的不断加剧，生产企业对经销商的要求也会越来越高，信息化应用不仅仅是经销商自身发展的要求，更是厂家对经销商的要求。因此，为了实现良好的经营管理目标，经销商需要打通其内部信息壁垒和供应链企业间的信息和业务壁垒，实现内部和合作企业间信息通畅、业务协同，整合内外资源，提高业务处理效率，增强数据挖掘和分析能力，加强管理控制能力，辅助决策科学合理。因此，“信息化应用”将成为未来经销商在市场竞争中必然选择的手段。